La délégation 1er outil pour le manager leader ?

Leadership 3

"Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font".

F.D Roosevelt

Savoir déléguer est un des pilers du manager leader.

Les 8 principes incontournables pour déléguer efficacement

1 - Assimiler le fait que la délégation est une démarche de progrès qui se définit dans la durée

La personne doit être reconnue déjà dans son rôle au sein de l'entreprise et avoir par ses résultats et son attitude montré qu'elle était à même de prendre en main un projet entrant dans son champs de compétences. C'est au manager de connaître ses équipes et de faire grandir les personnes qui les composent à travers un partenariat durable de partage et de travail collaboratif.

2 - Le temps nécessaire est pris au départ pour informer du bien-fondé de la mission : il est nécessaire de trouver le bon timing pour construire le process délégatif. Que ce soit pour le manager ou pour le collaborateur, le moment choisi est déterminant. Ce premier entretien de délégation doit avoir été préparé tout en déterminant le pourquoi, le quand, le comment et le qui. Etablir un climat de confiance et de respect propice aux échanges et non basé sur des ressentis, sur la personne, sur ses capacités, sur sa motivation.

3 - La délégation doit comprendre un planning précis timé sur les différentes actions à mettre en place afin de construire un process durable et performant. Les différents points de mesure de l'avancée du process dans le temps doivent permettre de déceler rapidement les écarts, les imprévus ou les dysfonctionnements.  Là encore l'attitude de chacun est déterminante, le manager doit avoir préparé les entretiens et se positionnner en coach facilitateur plutôt qu'en "contrôleur".

4 - Les standards de performance sont précis

Utiliser des indicateurs précis de performance entre les objectifs à atteindre et la situation de départ. Grâce à ces indicateurs déterminés au départ, le manager va pouvoir avoir une idée précise du bon déroulement du process.Quels étaient les résultats attendus, quelles sont les avancées ou en est-on à J+10, J+20, J+30 par exemple.

 

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5 - Le ou les objectifs sont validés par le collaborateur et le manager

L'objet du premier entretien de délégation doit permettre de mettre en évidence le ou les objectifs que doit atteindre le process. Utiliser le modèle SMART constitue un des facteurs clés de la réussite du projet. Tout doit être mesuré au départ entre les deux protagonistes afin de ne pas laisser de place au malentendu afin de mieux gérer les imprévus lorsqu'ils se présenteront. Selon la loi de Murphy, il y en a toujours.

6 - Un engagement factuel sur le process est établi, l'attitude de chacun est motivée par l'aspect "Gagnant-Gagnant". La réussite dépend à la fois de l'engagement du manager et à la fois de celui du managé. Le manager doit créer un climat de confiance, de compréhension et de bienveillance à l'égard du managé et le managé sait avec précision d'où il part, les actions qu'il doit mettre en place dans le temps et les contrôles qu'il doit effectuer par lui-même.

7 - Le cadre est clair, précis, défini et se baser comme précisé ci-dessus sur des objectifs SMART. Le rôle du manager est primordial dans cette phase là. C'est à lui bien évidemment qu'incombe la responsabilité de ce point. Il doit créer un cadre précis au sein duquel le managé devra se sentir à l'aise en connaissant exactement la liberté de mouvement qu'il aura. Le manager doit ainsi déléguer le pouvoir de mener à bien le projet si bien qu'il n'est de toute façon "que" le coach du managé. Il ne doit pas récupérer et s'approprier la réussite du projet surtout pas.

8 - La délégation est envisagée comme un investissement : il est clair que la société ou la personne qui construit, prévoit, gère un process de délégation doit y voir tout d'abord un investissement en temps nécessaire et non pas comme une contrainte choisie au dernier moment car une dead line d'un autre projet très proche ne laisse plus d'autre choix au manager que de "refiler" le bébé à un de ses collaborateurs.

LA PARTIE HUMAINE DE LA REUSSITE DU PROJET

Au-delà des process se situe l'humain. La réussite de la mise en place d'un processus de délégation passe avant tout par l'intention du manager à accorder sa confiance dans la personne à qui il va déléguer. Cet élément est prépondérant.

La confiance n'évite pas le contrôle, certes, mais elle permet aussi et surtout à la personne à qui on va déléguer de mener son projet comme il l'entend. Même si le manager sait pertinemment qu'il aurait fait autrement, il doit être assez intelligent pour laisser libre son collaborateur. Il doit savoir doser ses analyses, avant le premier entretien avec le managé et lors des points de contrôle qu'il établira dans la durée. Il doit avoir une attidude irréprochable dans sa façon de communiquer, et utiliser la suggestion plutôt que le jugement. Il doit accorder sa confiance et donner le pouvoir à la personne concernée, d'où l'importance de travailler en amont pour savoir qui il va choisir pour la délégation.

Gagnant-gagnant, main dans la main. Tout comme la réussite de l'équipe, de l'organisation ou plus généralement de l'entreprise, la réussite d'une bonne délégation permet à chacun de trouver "sa" voie dans l'avancée du projet. Elle permettra au manager de gagner du temps sur son organisation et de choisir de l'affecter sur des sujets plus fonctionnels. Le collaborateur à travers sa liberté de construire gagnera en autonômie, en compétences en maturité dans son poste pour avoir toutes les chances de faire évoluer sa carrière.

 

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L'entretien de délégation : l'importance de la communication inter-personnelle

Ne pas avoir d'à-priori négatif et de préjugés sur la capacité de la personne à faire évoluer son projet, respecter les opinions de son collègue. Il doit créer un climat de respect, de confiance et de bienveillance à l'initiation du projet et lors de points de mesure que le salarié aura choisi. Il doit donner des informations plutôt que des appréciations personnelles sur les raisons du projet, sur son utilité et sur ses objectifs.

Il doit adopter un style de management calé sur son interlocuteur selon ses compétences, mais aussi sur ses valeurs, sur ses motivations professionnelles et personnelles, sur ses résultats actuels et passés, sur le relationnel créé. Il doit encourager la personne choisie à intervenir librement lors des entretiens de contrôle, valider son envie et sa motivation et définir un planning précis établi avec l'accord du managé.