12 avril 2016

Mesurer et comprendre les enjeux et l'impact des RPS

Les risques psychos-sociaux freins profonds au développement ou situations individuelles isolées ?

Les problématiques engendrées par ce phénomène plus que jamais actuel sont à mettre en perspective. Les contraintes financières, concurrentielles et commerciales, produisent de manière structurelle des tensions qui se répercutent sur les personnes, l’organisation, et par conséquences sur les résultats économiques. Les causes sont multiples, les réductions successives d’effectifs, la recherche de croissance rapide toujours plus forte, des personnels recrutés trop vite, le manque d’accompagnement à l’intégration. Tous ces changements créent des déséquilibres durables à tous les niveaux de la structure.

épuisement PETIT

 

Les RPS sont-ils un phénomène récent ?

Les problématiques de décalages, de tensions ou de conflits ont toujours existé. Cependant l’intensification de la mondialisation et les changements impliqués par le développement de technologies révolutionnaires remettent en cause les systèmes de fonctionnement des organisations en engendrant toujours plus de déséquilibres de plus en plus rapides brutaux et violents. L’état d’esprit présent au sein des entreprises s’en trouve profondément modifié : la peur du changement, la peur de l’inadaptation et implicitement du chômage, produisent structurellement un stress profond auquel chacun est soumis au quotidien.

Le climat d’incertitude lié au changement débouche sur un climat de stress naturel poussant de fait les personnes à s’adapter. Les deux facteurs qui structurent le stress sont le temps et l’appréhension de la précarité et de la souffrance. Le temps parce qu’il pose une problématique existentielle et la souffrance parce que l’être humain, bien qu’il recherche de manière innée le bien-être et l’harmonie, est sujet à des contraintes intérieures et extérieures permanentes qui l’amène vers une souffrance souvent inconsciente. Le burnout en est la représentation extrême. Dans un premier temps, le manque de temps et de recul empêchera toute prise de conscience. Dans un second, la souffrance violente éprouvée provoquera chez les personnes concernées une remise en question plus ou moins rapide et profonde. Elle permettra alors d’actionner les leviers nécessaires de prévention suggérant des changements avant tout personnels. La question à se poser c’est finalement quel niveau de souffrance suis-je prêt à accepter et sur quelle durée ? 

Ces situations de changement et de risque potentiel se traduisent tout d’abord de manière intérieure. La projection consciente ou inconsciente d’un futur incertain par le cerveau fabriquera alors des pensées et des émotions négatives toxiques pathogènes produisant le stress. Ce stress se manifestera alors par des comportements de fuite, de combat ou d’abattement.

Les conséquences individuelles de ces risques : des maux physiques divers dont la cause est à ce moment précis inconnue pour les personnes concernées. Ces maux non traités constitueront la base de maladies potentielles pouvant se déclencher n’importe quand sachant que le stress récurrent diminue fortement les défenses immunitaires à cause de la production de l’hormone qu’il active : le cortisol. Ces risques deviendront psycho-sociaux à partir du moment où ils poseront au groupe social (entreprise, club sportif, associations…) des problèmes d’ordre organisationnels et relationnels. Ceux-ci impacteront logiquement les relations puis l’efficacité et la performance individuelle et collective à travers les tensions et les conflits.

 

INSECURITY PETIT

En fait, c’est avant tout le contexte qui donne naissance au risque :

- L’environnement de travail et les interactions qui se produisent au quotidien

- La situation du marché de l’emploi

- L’environnement concurrentiel, le marché, les clients, les fournisseurs

- Les conditions de travail.

Ces caractéristiques affectent la santé dans trois grands domaines :

- au niveau social par le niveau de qualité relationnelle présente au sein du groupe

- au niveau physique par des problèmes nerveux, de dos, de maux de tête, de douleurs diverses

- au niveau mental et psychique par des troubles anxieux, dépressifs…

Les risques psycho-sociaux sont dynamiques dans le temps à partir des interactions permanentes qui s’effectuent au quotidien au sein de l’entreprise (conditions de travail et environnement) et à l’extérieur (contraintes familiales, personnalité, expérience..). L’équilibre est entamé au travail par le harcèlement, le burnout, la manipulation, les comportements toxiques et à l’extérieur par les tensions ou la violence subie dans l’environnement personnel, l’incivilité, les problèmes familiaux.

Les stress, c’est le dénominateur commun qui organise et agglomère la structure même des RPS. Il engendre d’un côté des problèmes de santé pour les individus, de l’autre des problèmes de rentabilité économique et de performance pour le groupe.

On parle alors de facteurs stimulateurs de stress, du ressenti personnel puis des conséquences du stress.

 

STRESS PETIT

Définition : l’état de stress, c’est le déséquilibre entre les contraintes imposées et les ressources à disposition pour répondre à ces contraintes.

L’interprétation personnelle que fait chaque individu d’une situation déclenche l’état de stress et les effets psychologiques et physiques qui affectent son bien-être. Lorsqu’un individu est face à ce type de situation, il l’apprécie tout d’abord pour en déduire deux réflexions :

- est-ce que cette situation inattendue représente un danger pour moi ?

- ai-je les ressources nécessaires pour y faire face ?

Les 2 grands facteurs générateurs de stress :

1)    Ceux liés à la personne : notre personnalité et nos expériences, l’esprit de compétition, les personnes trop perfectionnistes, celles sensibles à certains types de comportements…

Les femmes ont des niveaux de stress supérieurs aux hommes et les non-cadres sont plus stressés que les cadres du fait du faible du niveau de ressources disponibles  

2) Ceux liés à la situation, aux variables environnementales : Le soutien que je reçois est-il satisfaisant au quotidien ? Suis-je reconnu dans ce que je suis, ce que je fais ? Est-ce qu’on vient me dire bonjour le matin ? Valorise t’on mon travail ?

Les tracas, soucis, incertitudes et les imprévus sont les évènements les plus impactant au quotidien. le manque de papier dans l’imprimante, l’ordinateur qui traîne, la machine à café en panne... C’est la répétition et l’accumulation de ces facteurs qui sont à priori anodins qui génèrent le plus de stress.

Solution : bien évaluer ces sources et en empêcher l’impact ?

5 domaines majeurs de conséquences individuelles et collectives

- Santé : accidents, problématiques physiques et psychiques, troubles anxieux, burnout

- Satisfaction : insatisfaction quotidienne, turn-over, baisse de l’engagement,

- Coût économique : coût AT, arrêt de travail, faible productivité

- Présentéïsme, absentéïsme

- Performance : les préoccupations quotidiennes, les problèmes de mémoire et de concentration, d’organisation, de communication impactent fortement le niveau de performance.

Les deux types de stress qui impactent la performance

Le stress adaptatif ou « positif » : il focalise l’attention, mobilise les capacités mentales l’attention, la mémorisation, les capacités d’analyse et d’évaluation. Le ressenti d’appréhension et de peur contrôlée provoquera des actions instinctives qui ne prendront alors pas en compte les intérêts mutuels et le travail collaboratif.

Le stress prolongé ou très intense fera disparaître la capacité à évaluer, il rendra impossible tout recul nécessaire aux situations imprévisibles et ponctuelles. Ce stress intense provoque alors un effet de sidération qui empêche de faire face et laisse sans voix les personnes qui y sont soumises. Il provoque également un type d’agitation stérile et un comportement automate pouvant provoquer des tics (clics du stylos, la jambe ou le pied qu’on agite sans cesse, la main dans les cheveux…).

Toute personne en état de stress dépassé emmène les individus vers l’anxiété, la dépression, le burnout. Cela affecte la santé et l’équilibre mental des individus et des groupes.

 

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Prévenir le stress professionnel : 3 leviers

Levier N°1

Actions sur les facteurs et les sources de stress

Travail sur les ressources individuelles :

Sur l’intellect, la mémoire de travail, les compétences sociales, l’assertivité, le savoir dire non, la gestion du temps…Sur le physique par la pratique du sport, du yoga, par une meilleure alimentation (alimentation crue est la seule qui régénère les cellules)

Sur l’aspect psychologique : par le développement personnel, la persévérance, l’optimisme, la gestion des émotions associées à la situation de stress en les identifiant, en les comprenant et en les régulant.

Travail sur Les ressources sociales :

Au niveau organisationnel, quelle est la culture de l’entreprise, la manière d’organiser, quel est le rôle des managers dans ces problématiques, quelles sont les conditions de travail ? Comment détecter les personnes à risque par l’intermédiaire des managers, du médecin du travail, du RH , d’un baromètre de mesure et de détection des RPS.

Le manager, par sa proximité quotidienne doit jouer un rôle prépondérant dans cette approche car il permet de déminer très vite les situations. Encore faut-il que le manager connaisse ses équipes et qu’il sache bien évidemment gérer son stress.

 

Levier N°2

Actions sur les conséquences en accompagnant les individus en face à face

Diagnostic quantitatif : dont l’objectif est de mesurer le stress et le stress à risque (stress dépassé permanent). On étudiera le ou les liens qui existent entre le stress et les causes pour déterminer les actions les plus opérationnelles. On enverra alors un questionnaire par mail confidentiel et anonyme avec le temps nécessaire pour y répondre.

Diagnostic qualitatif : passer des grands facteurs de stress au stress individuel pour connaître à titre individuel les sources de stress les plus handicapantes : surcharge (burnout) ou sous-charge (bore-out) de travail, ergonomie, horaires, évènement imprévus dans la vie du service ou évènement personnel, période de changement etc...

 

Levier N°3

- Les actions co-construites 

Consistent à intervenir directement sur l’organisation en s’appuyant sur elle, sur le management, en agissant par lui, sur les individus et en les impliquant.

D’après une étude du cabinet Technologia et après une décennie d’enseignement sur les RPS, on observe :

- Une absence de reconnaissance de ce phénomène dans les entreprises.

- Que toute démarche de prévention est inefficace sans reconnaissance de la maladie en tant que tel.

- Qu’il y a le plus souvent un manque de vision et que les solutions ne sont souvent que partielles.

- La fonction qualité présente un intérêt comme vecteur de communication dans l’entreprise.

 

Conclusion :

Le modèle de nos relations sociales est en cause.

Deux solutions possibles :

-       Soit on accepte le statut quo et on verra une judiciarisation croissante des contentieux professionnel

-       Soit on ouvre un espace réel à la prévention réelle bornée et cadrée par la reconnaissance de ces nouvelles pathologies psychiques.

 

 


15 décembre 2015

Les bonnes raisons de se faire son burn-out

 "Une maladie de l'âme en deuil de son idéal".

Freudenberger

 

Considérer que le burn-out ne dépend pas seulement d’une fragilité ou d’un surinvestissement dans le travail participe à sa prévention et permet aux personnes de sortir de l’isolement pour lever les potentiels tabous sur le sujet.

 

 

I / LES CAUSES DU FAIT DE L'EMPLOYEUR

 

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1ère cause : le manque de sens

Une des causes les plus fréquentes mais pas systématique est liée au manque de sens et à une remise en cause de l’existence même de la personne humaine dans la réalisation de la mission pour laquelle il ou elle s’engage à collaborer. Les organisations complexes, les managers situés à l’étranger, l'unilatéralité de la communication par mail, la déshumanisation du travail ont transformé le salarié en numéro avec un rôle et une place trop floue et sans vraie perspective. Les tâches innombrables sont là, les objectifs inatteignables aussi, les directives et la pression encore plus, mais plus personne ne sait vraiment quel est le cap, ni la direction à prendre. Les réorganisations permanentes, les rachats, les changements d’actionnaires, de directeurs et/ou de managers empêchent toute communication durable, détruisent le lien humain nécessaire à la construction d’une équipe gagnante. Le sens indispensable à toute réussite tant personnelle que professionnelle a littéralement disparu entre les strates hiérarchiques et managériales au fur et à mesure que les années ont passées. Le résultat est que les salariés ne comprennent plus leur rôle, ressentent une grande solitude et un grand désarroi face à l’image que leur renvoie leur travail.

Selon une étude menée par l’université de Rochester et l’institut GALLUP, le premier besoin humain est celui d’égalité intrinsèque basé sur la reconnaissance, le respect, la bienveillance et la confiance. Ces nouvelles pratiques d’entreprises que nous venons de décrire empêchent très simplement à ces valeurs d’être les vrais repères qu’elles sont censées représenter.

Les responsables ont au fur et à mesure  pris l’habitude d’être déconnectés du terrain et des contraintes quotidiennes de leurs salariés souvent conséquences directes de coupes budgétaires, de réduction des effectifs, ou de méthodes de travail focalisées sur les chiffres, les tableaux et le reporting.

Les signes précurseurs à prendre en considération pour réaliser les risques encourus pour les salariés: tâches incompréhensibles, mutisme et/ou agressivité du hiérarchique en réaction aux questions de fonds et d’intérêt à certaines pratiques, forte démotivation, impossibilité de se projeter dans le temps, dévalorisation de soi qui aboutit à la perte d’estime de soi.

Les signes précurseurs à prendre en considération pour réaliser les risques encourus pour les entreprises : désengagement actif, résultats non-atteints, baisse de productivité, absentéisme, turn-over.

 

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 2ème cause : organisation, intensité, quantité de la charge de travail, et délais accordés pour la réaliser

C’est à priori le problème numéro 1, le dénominateur commun à tous les burnout. A partir de quand sommes-nous  en surcharge de travail sachant que les effectifs diminuent, les tâches augmentent, qu’il faut toujours faire plus, mieux, plus vite avec moins ?

http://www.inrs.fr/risques/epuisement-burnout/ce-qu-il-faut-retenir.html

Plusieurs facteurs :

- Les objectifs donnés sont mal définis, mal compris, et inatteignables

- L’insuffisance ou l’inexistence d’une organisation digne de ce nom engendre une mauvaise répartition des rôles, la non prise en compte des compétences et des expériences de chacun. Résultat : le travailleur n’a aucune latitude pour réaliser les objectifs. Les moyens disponibles pour les atteindre sont totalement insuffisants. Comment réussir à construire, comment être serein dans son job sachant qu’un stress est entretenu parfois volontairement pour « stimuler » les individus ?  Nous savons aujourd’hui que de telles pratiques sont destructrices, qu’elles cassent le lien entre les personnes et que cela  est source de déséquilibre, de perte de mémoire, de douleurs, de problèmes de sommeil, de maladies plus ou moins graves.

Les signes pré-curseurs à prendre en considération pour réaliser les risques encourus par les salariés : stress permanent, présentéisme, absentéisme, isolement du collaborateur, irascibilité, utilisation quotidienne de médicaments, alcool, drogue, plus aucune vie personnelle.

Les signes pré-curseurs à prendre en considération pour réaliser les risques encourus par l'entreprise: démotivation, désengagement, absentéïsme, turn-over.

 

 

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 3ème cause : manque de pouvoir sur son travail au quotidien

C'est obliger le salarié de travailler selon des cadres rigides, le mettre dans l’impossibilité de prendre son travail en main, le rendre dépendant d’une ou plusieurs personnes pour effectuer ses tâches,  mettent le salarié en situation d’inconfort et de sous-estime de lui. Il lui est alors impossible de mettre son expérience au service de l’entreprise, impossible d’améliorer les processus, de prendre des initiatives. Plus la personne sera engagée au départ, plus cela génèrera des frustrations et progressivement une désengagement actif sans espoir de modification. Le salarié devient  une simple machine à exécuter des tâches.

Les signes précurseurs à prendre en considération pour réaliser les risques encourus pour les salariés : perte d'estime de soi, désengagement, isolement,

Les signes précurseurs à prendre en considération pour réaliser les risques encourus pour l'entreprise : tensions, agressivité, absentéisme, turnover

 

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4ème cause : un mauvais climat de travail et des tensions dans la communication et les relations interpersonnelles

Plusieurs facteurs :

. Existe-t-il des valeurs autour desquelles les salariés ont adhéré ?

. Y a-t-il un sens derrière les objectifs à atteindre ou est-ce seulement une question d’argent ?

. Ces objectifs ont-ils bien été compris, la communication a-t-elle été suffisamment claire, le suivi est-il effectif dans leurs réalisations ?

. L’expression des salariés est-elle respectée et valorisée ?

. Règne t’il un climat de violence au sein des locaux ?

. Existe-t-il une reconnaissance sincère de la qualité du travail et des efforts fournis ?

. L’encadrement de proximité est-il formé et est-il réellement compétent sur ces sujets ?

. Y a-t-il un réel dialogue et une réelle communication avec les salariés, ou existe-t-il plutôt des pratiques liées à la rétention d’information ?

Les signes précurseurs à prendre en considération pour réaliser les risques encourus pour les salariés : agressivité, violence verbale comportementale et physique,

Les signes pré-curseurs à prendre en considération pour réaliser les risques encourus pour les entreprises : désengagement à tout les niveaux, violence, mépris, non-atteinte des objectifs, productivité en chute libre, absentéïsme, turnover.

 

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5ème cause : l’insécurité intrinsèque  

Risque récurrent quant à la pérennité du poste, aux retards dans le versement des salaires, à la précarité d’un type de contrat, à la peur de devoir changer de qualification sans être accompagné constituent des causes d'insécurité intrinsèque.

 

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6ème cause : un problème culturel, le non-droit à l’erreur Français 

Que ce soit pour des entrepreneurs ou pour des entreprises déjà en plein développement, ou que ce soit dans l'entreprise en tant que salarié, notre pays a des boulets structurels dont il n’a pas toujours pas pris la mesure. Cette obligation impérieuse de réussir condamne unilatéralement celui ou celle qui sera l'auteur d'une erreur. Ce système fonctionne à l’inverse de ce qui se fait dans les pays anglos-saxons. J'en veux pour preuve qu'en France les banques refusent tout prêt à une personne qui à subi une liquidation, dans les pays anglos-saxons, les banques prêtent en fonction du nombre d’échecs subis par les entrepreneurs

 

II / LES CAUSES DU FAIT DU SALARIE

Bien que les RPS soient les éléments majeurs nécessaires, il ressort de certaines études qu’il existe des typologies de personnes dont l’instabilité émotionnelle et/ou le côté perfectionniste, persévérant, « tâtillon », peuvent constituer des terrains propices à la survenance du burnout.

Le caractère essentiel du sens et les valeurs qu’accordent certains travailleurs à leur épanouissement par leur travail portent en eux-mêmes un très fort niveau d’implication et d’engagement représentant des déséquilibres importants et donc des risques potentiels.

Ce qui me semble également important c'est le rôle majeur du stress dans la survenance du burnout. C'est bien évidemment une conséquence et non une cause, mais je souhaitais le préciser car il joue un rôle prépondérant.

http://www.inrs.fr/risques/stress/ce-qu-il-faut-retenir.html

Pour conclure, au vu de mes rencontres et des échanges que j'ai pu avoir avec des personnes ayant subi des burnouts, je préfère préciser que cette liste bien qu'elle soit assez complète, n'a pas la prétention d'être exhaustive pour la simple raison qu'il n'existe finalement que des cas particuliers faits de parcours personnels et professionnels différents et de toute nature. Le burnout touche toutes les catégories de la population, tous les types d'entreprise : publiques, privées, tpe, pme, les multinationales, les infirmières par exemple d'où le syndrome d'épuisement professionnel est apparu pour la première fois.