La délégation 1er outil pour le manager leader ?

Leadership 3

"Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font".

F.D Roosevelt

Savoir déléguer est un des pilers du manager leader.

Les 8 principes incontournables pour déléguer efficacement

1 - Assimiler le fait que la délégation est une démarche de progrès qui se définit dans la durée

La personne doit être reconnue déjà dans son rôle au sein de l'entreprise et avoir par ses résultats et son attitude montré qu'elle était à même de prendre en main un projet entrant dans son champs de compétences. C'est au manager de connaître ses équipes et de faire grandir les personnes qui les composent à travers un partenariat durable de partage et de travail collaboratif.

2 - Le temps nécessaire est pris au départ pour informer du bien-fondé de la mission : il est nécessaire de trouver le bon timing pour construire le process délégatif. Que ce soit pour le manager ou pour le collaborateur, le moment choisi est déterminant. Ce premier entretien de délégation doit avoir été préparé tout en déterminant le pourquoi, le quand, le comment et le qui. Etablir un climat de confiance et de respect propice aux échanges et non basé sur des ressentis, sur la personne, sur ses capacités, sur sa motivation.

3 - La délégation doit comprendre un planning précis timé sur les différentes actions à mettre en place afin de construire un process durable et performant. Les différents points de mesure de l'avancée du process dans le temps doivent permettre de déceler rapidement les écarts, les imprévus ou les dysfonctionnements.  Là encore l'attitude de chacun est déterminante, le manager doit avoir préparé les entretiens et se positionnner en coach facilitateur plutôt qu'en "contrôleur".

4 - Les standards de performance sont précis

Utiliser des indicateurs précis de performance entre les objectifs à atteindre et la situation de départ. Grâce à ces indicateurs déterminés au départ, le manager va pouvoir avoir une idée précise du bon déroulement du process.Quels étaient les résultats attendus, quelles sont les avancées ou en est-on à J+10, J+20, J+30 par exemple.

 

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5 - Le ou les objectifs sont validés par le collaborateur et le manager

L'objet du premier entretien de délégation doit permettre de mettre en évidence le ou les objectifs que doit atteindre le process. Utiliser le modèle SMART constitue un des facteurs clés de la réussite du projet. Tout doit être mesuré au départ entre les deux protagonistes afin de ne pas laisser de place au malentendu afin de mieux gérer les imprévus lorsqu'ils se présenteront. Selon la loi de Murphy, il y en a toujours.

6 - Un engagement factuel sur le process est établi, l'attitude de chacun est motivée par l'aspect "Gagnant-Gagnant". La réussite dépend à la fois de l'engagement du manager et à la fois de celui du managé. Le manager doit créer un climat de confiance, de compréhension et de bienveillance à l'égard du managé et le managé sait avec précision d'où il part, les actions qu'il doit mettre en place dans le temps et les contrôles qu'il doit effectuer par lui-même.

7 - Le cadre est clair, précis, défini et se baser comme précisé ci-dessus sur des objectifs SMART. Le rôle du manager est primordial dans cette phase là. C'est à lui bien évidemment qu'incombe la responsabilité de ce point. Il doit créer un cadre précis au sein duquel le managé devra se sentir à l'aise en connaissant exactement la liberté de mouvement qu'il aura. Le manager doit ainsi déléguer le pouvoir de mener à bien le projet si bien qu'il n'est de toute façon "que" le coach du managé. Il ne doit pas récupérer et s'approprier la réussite du projet surtout pas.

8 - La délégation est envisagée comme un investissement : il est clair que la société ou la personne qui construit, prévoit, gère un process de délégation doit y voir tout d'abord un investissement en temps nécessaire et non pas comme une contrainte choisie au dernier moment car une dead line d'un autre projet très proche ne laisse plus d'autre choix au manager que de "refiler" le bébé à un de ses collaborateurs.

LA PARTIE HUMAINE DE LA REUSSITE DU PROJET

Au-delà des process se situe l'humain. La réussite de la mise en place d'un processus de délégation passe avant tout par l'intention du manager à accorder sa confiance dans la personne à qui il va déléguer. Cet élément est prépondérant.

La confiance n'évite pas le contrôle, certes, mais elle permet aussi et surtout à la personne à qui on va déléguer de mener son projet comme il l'entend. Même si le manager sait pertinemment qu'il aurait fait autrement, il doit être assez intelligent pour laisser libre son collaborateur. Il doit savoir doser ses analyses, avant le premier entretien avec le managé et lors des points de contrôle qu'il établira dans la durée. Il doit avoir une attidude irréprochable dans sa façon de communiquer, et utiliser la suggestion plutôt que le jugement. Il doit accorder sa confiance et donner le pouvoir à la personne concernée, d'où l'importance de travailler en amont pour savoir qui il va choisir pour la délégation.

Gagnant-gagnant, main dans la main. Tout comme la réussite de l'équipe, de l'organisation ou plus généralement de l'entreprise, la réussite d'une bonne délégation permet à chacun de trouver "sa" voie dans l'avancée du projet. Elle permettra au manager de gagner du temps sur son organisation et de choisir de l'affecter sur des sujets plus fonctionnels. Le collaborateur à travers sa liberté de construire gagnera en autonômie, en compétences en maturité dans son poste pour avoir toutes les chances de faire évoluer sa carrière.

 

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L'entretien de délégation : l'importance de la communication inter-personnelle

Ne pas avoir d'à-priori négatif et de préjugés sur la capacité de la personne à faire évoluer son projet, respecter les opinions de son collègue. Il doit créer un climat de respect, de confiance et de bienveillance à l'initiation du projet et lors de points de mesure que le salarié aura choisi. Il doit donner des informations plutôt que des appréciations personnelles sur les raisons du projet, sur son utilité et sur ses objectifs.

Il doit adopter un style de management calé sur son interlocuteur selon ses compétences, mais aussi sur ses valeurs, sur ses motivations professionnelles et personnelles, sur ses résultats actuels et passés, sur le relationnel créé. Il doit encourager la personne choisie à intervenir librement lors des entretiens de contrôle, valider son envie et sa motivation et définir un planning précis établi avec l'accord du managé.

 

 

 


Mal-être au travail, burn-out, RPS rien ne vas plus ? Quelles sont les leviers à activer pour sortir de cette logique ?

épuisement

Qu'est ce qui fait que les entreprises deviennent des lieux où les personnes en arrivent :

- à se suicider, à être en dépression chronique, à être incapable de revenir travailler après un burn-out,

- à être souvent contraint de privilégier leur carrière plutôt que leur vie personnelle,

- à être constamment sous-stress, ce qui implique des prises de médicaments, de drogue,et  d'alcool ?

 

douleurs épaules cou trapèzes

Pourquoi les entreprises ne veulent pas voir leur failles, leurs erreurs, leurs luttes inutiles au sein et à l'expérieur des équipes ? Il existe plusieurs axes de réflexion face à toutes ces problématiques qui n'en sont qu'une finalement : l'humain est relégué dans de nombreux cas non pas au second plan mais au dernier. Les pressions que les organisations subissent de toute parts - manque de personnes qualifiées, tarifs en baisse, CA en baisse, personnels démotivés, retards de paiement et de livraison... - les poussent à agir à court terme et à ne plus être en position de prendre du recul. D'où la perte de vision, des valeurs qui ont construit les réussites. La pression des chiffres, des tableaux, des ratios, bref des données comptables et financières, des actionnaires amènent  les sociétés les plus prospères à licencier, à couper les budgets, tout en laissant de larges avantages à certains. Cette économie du 19ème siècle est pourtant révolue sur le papier. Mais la France a toujours été une exception. Cette situation sociale et économique laissée en friches depuis tant d'années par nos politiques irresponsables et nos pseudos élites,  ce délitement de la société due à des non-choix, ces conflits qui ne sont plus à nos portes mais bien chez nous, créent durablement le pire sentiment qui puisse arriver dans un pays : la peur du lendemain, du voisin, du patron et du salarié en même temps, la remise en cause des autorités hier naturelles. la trahison vient toujours de l'intérieur, généralement là où on ne l'attend pas. Les repères disparaissent pour les uns comme pour les autres ne laissant plus qu'une espèce de société anarchique que les médias favorisent par leur recherche du sensationnel négatif qui apitoira les foules.Seules comptent les apparences et l'impression que l'on doit donner que l'on a de l'argent. Cette économie du tout de suite, qui se fait sentir chaque jour un peu plus, contraint et contrarie certains en permettant l'émergence et les opportunités pour d'autres. Malgré la situation actuelle, il existe toujours des solutions innovantes, nouvelles qui vont compenser les problèmes majeurs que nous connaissons par un phénomène naturel de vase communicants.

La société dans son ensemble, le monde entier est en profonde mutation, les réseaux et l'internet révolutionne encore plus le monde du travail qu'il y a encore 3 ou 5 ans. Seules les structures qui sauront y voir des chances de grandir et de se développer y trouveront leur compte. Le recrutement, la formation, la logistique, le commercial, le droit, les finances sont toutes des activités en plein boulversement. Tout ces nouveaux outils technologiques enterrent à jamais des pratiques que l'on croyait les meilleures encore hier.

Ces changements mettent en exergue les faiblesses et les failles des entreprises qui ne tiennent pas compte de leur capital humain. La situation sociale se délite progressivement et les acquis d'hier sont sans cesse remis en cause secrètement ou pas. Les lieutenants du capitalisme dur veillent à casser progressivement la "vieille économie" à un prix qui se paye toujours en nombre de licenciements, en baisse de prise en charge de la sécu, en hausse des impôts, en coupes budgéraires... Les syndicats font leur tambouille pour garder encore un minimum de crédibilité, les ministères aussi, on vit à la fois dans une société d'interdits et d'exptrême rigidité et en même temps on sent que tout se désorganise se casse se désagrège. Mais de plus en plus de gens ne sont plus dupes, ils savent que le pays est à la dérive.  Et on leur dit bien, à travers les médias, à travers l'analyse de leur quotidien, à travers Air France, la hausse de la taxe foncière, les informations qui sortent sur les manipulations dont nous sommes l'objet. L'autorité utile se dilue mais l'autoritarisme règne.

Même si l'on constate que l'argent roi n'a jamais été aussi fort, que qui pollue nos enfants et les relations aux autres, les valeurs fondamentales de la vie et de l'humain existent toujours car elles sont innées. Nous naissons parfaits du Nord au Sud et de l'Est à l'Ouest de la planète. C'est le système tel qu'il existe qui nous transforme et nous cause les plus grand soucis dans l'entreprise comme à l'extérieur. L'essentiel est de se retrouver soi. De se couper de l'extérieur pour retrouver la paix intérieure. Garder les yeux ouverts tout en étant serein et confiant dans le présent et l'avenir. Tout s'arrange toujours.

Quelles solutions ?

santé

Retrouver l'essentiel, les fondamentaux humains tout simplement. Réapprendre à se comprendre, à communiquer, à donner avant de recevoir, à s'intéresser à son voisin, dans le métro sur son pallier, en vacances... Ne pas tomber dans le piège de la peur ou de la panique, garder la tête froide et garder le cap d'une vie plus humaine et moins mécanique. Notre cerveau nous sert bien, notre coeur aussi. Apprenons à équilibrer les deux et donnons à chacun la chance de pouvoir s'exprimer. Créons du lien entre nous au travail, dans la rue, entre amis ou copains et au sein des familles. C'est très simple à mettre en place, il suffit comme toujours de faire des choix et de les assumer en se respectant soi-même et en respectant les autres. Apprendre à communiquer, à comprendre l'autre dans ses souffrances, ses travers et ses malentendus c'est se comprendre aussi soi-même et ça permet d'avancer dans le bon sens.

Redonner du sens à son travail, au pourquoi on le fait, ce que l'on en tire et ce que l'on y donne. Mettre en commun les connaissances et arrêter de tirer la couverture, travailler réellement ensemble pour faire que chacun participe au bien-être de l'autre et inversement. Accepter les erreurs, travailler en réseau, faire des retours d'expériences, sortir la tête du guidon pour voir ce qui se passe autour de soi, se rendre compte qu'il y a mieux et pire partout. Arrêter de se regarder le nombril tout en étant lucide sur les manipulations alentours, c'est retrouver un équilibre qui en vaut la peine. Dans et pour les entreprises mais aussi à l'extérieur. Dans et pour soi mais aussi pour les autres. L'entreprise ne doit-elle pas elle aussi en équilibre ? Financier tout d'abord mais aussi humain. Trouver cet équilibre c'est se permettre la sérénité, le luxe de se dire que la vie est merveilleuse parcequ'on fait Le travail dont on a toujours rêvé et que l'épanouissement vient de se que l'on s'apporte à soi, de ce que l'on apporte aux autres, de la reconnaissance que l'on reçoit dont l'importance fluctue au gré des personnes, de leur vécu familial, sociétal, fait de joie et de peine, de souffrances et de grands plaisirs.

 

 

30 octobre 2015

Burn-out et performance, quelle(s) limite(s) ?

La recherche de la performance recelle t'elle en elle-même le burn-out ?

 

burn out

La performance pour la performance c'est du burn-out en puissance. C'est aujour'hui un constat. Le résultat pour le résultat génère en lui-même de contre résultats. Quand une entreprise fait le choix de ne regarder que ses chiffres, les lignes et les colonnes de ses feuilles de tableur, elle en oublie l'essentiel. Les hommes qui la compose et qui ont fait sa réussite deviennent désengagés, insatisfaits, stessés. Ne pas permettre à celui ou celle qui s'implique dans une tâche, qui développe un lien avec son poste, ses compétences, l'environnement dans lequel il évolue de ne pas trouver du plaisir à ce qu'il fait et de le réduire à un outil de production, c'est remettre en cause son existence même. C'est semer des résultats fondés sur la frustration et l'amertume.

Les remarques, l'abaissement, les critiques injustifiées ou mal exprimées démotivent profondément les personnes les plus volontaires et les plus impliquées au départ. Confier des missions à des personnes qu'on croit disponibles mais qui sont tout simplement prêtes à rendre service ou qui recherchent une reconnaissance dans l'entreprise sans avoir l'envie de voir ce qu'elles apportent et ce qui les animent, c'est encore une fois remettre en cause leur utilité au sein de l'organisation. D'où le désengagement. Mais au-delà de l'athmosphère délétère, le manque de sens est lui aussi un élément majeur dans l'insatisfaction et le désengagement des équipes.

Le burn-out c'est avant tout un long processus qui s'installe progressivement et qui est maleurheusement un aboutissement. Et oui, c'est justement le résultat dont je parlais au départ qui provient de plusieurs facteurs qui, combinés créent le "comburant" nécessaire à toute expolsion. Un certain manque de confiance, d'estime et d'affirmation de soi, une très grande capacité de travail, l'envie de toujuors faire bien son job en le prenant trop souvent à coeur. Mais c'est aussi le résultat d'un processus où le stress est le dénominateur commun. Les personnes finissent par aimer être sur le fil, à subir la pression à se mettre elles-mêmes dans cet état d'esprit pour obtenir plus vite cette fameuse performance. Le stress positif qui, au vu de très récentes parutions, et études n'existe pas. Simplement parcequ'il crée automatiquement une situation qui va être amenée à se développer et à se généraliser :c'est le stress permanent que l'on ne mesure plus parceque c'est devenu la norme. J'entends souvent les personnes dire : "je ne suis pas stressée, je suis pressée". On a honte d'avouer qu'on est vraiment stressé car çà n'arrive qu'au faibles et parceque c'est trop dévalorisant de le reconnaître ! Ah... la fameuse prise de conscience qui change tout quand on l'assume et qu'on en fait un moteur mais qui ne sert à rien quand on ne fait rien !  Ce stress permanent est toxique, il crée une hormone, le cortisol, qui représente un vrai danger pour la santé physique et mentale. Au fur et à mesure du temps cette hormone se cristallise et favorise les maladies en général et le burn-out en particulier. Ce stress au travail est pour 80% des personnes lié aux problématiques de communications inter-personnelles et au taux élevé de personnes insatisfaites au travail. Il est d'autant plus renforcé et intensifié par les contraintes sociales économiques et financières, les contraintes familiales. Le stress récurrent limite les périodes de joie, de bonheur, de bien-être. Il est le facteur aggravant qui permet aux maladies de se développer. Il est le terreau fertile au burn-out.

 

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La performance dans tout ça ?

Sachant que l'absentéïsme représente un coût de 10 % de la masse salariale, et que le présentéïsme (présence non-productive) 60 % de cette même masse salariale, comment ne pas tenir compte de l'importance de la qualité de vie au travail de la nécissité de créer un environnement motivant pour être performant ? Et comment ne pas se poser la question de savoir si l'entreprise à qui j'apporte ma force de travail est bien à l'image de ce que je suis. Le job que j'occupe est-il vraiment source de satisfaction ? Est-il finalement qu'une solution alimentaire ? Chacun doit prendre ses responsabilités .

La performance n'est pas un vilain mot si on sait dès le départ dans quel but elle s'obtient. Elle ne justifie cependant pas tous les moyens. La performance doit se construire par l'homme avec l'homme et pour l'homme. Etre performant oui mais pas n'importe comment pour n'importe quoi et à n'importe quel prix

 

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La performance doit prendre en compte l'homme comme postulat de départ. De son côté, l'homme doit apprendre à communiquer, à se comprendre pour aller de l'avant. Il doit prendre en considération son environnement, en mesurer les risques et les opportunités pour construire sa performance tout en conciliant celle des autres. D'où l'indispensable besoin de bonnes relations et de qualité relationnelle saine et constructive. Se bouger pour aller vers la performance est une bonne chose, à condition qu'elle soit humaine en bout de course et que les choix difficiles à faire en vaille réellement la peine. Pour clôre ce post je pense qu'il doit y avoir une nuance forte entre la performance qui me sembe propre à l'homme et la rentabilité qui est propre aux chiffres.

Quoi qu'il en soit, quand on comprendra la mesure réelle à donner au coût du stress, au burn-out qui est la partie finalement la plus violente car la plus émergée de l'iceberg. Quand les Directions auront conscience que l''insatisfaction au travail génère l'absentéïsme et le stress on aura plus à se focaliser sur les chiffres, mais sur les leviers que chacun doit actionner pour permettre à l'entreprise et à ses hommes de réussir.

stéphane DABAS - BETOOHAVE

 

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